在工厂内，我们经常会看到这些生产现象：
前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来；各生产部门，半成品堆积如山，生产不能像行云流水一样顺畅地流下去；生产计划表徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望；生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消；紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发而动全身；生产紊乱，品质失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划；材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难；无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器；货经常迟延，影响公司信誉。
产生以上乱象的原因之一，是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范销售计划与生产计划、生产计划与物料计划、生产计划与生产工工作，而向更深层次讲，问题则出在生产运作过程本身。
生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程，就成了解决以上乱象的关键。
那么，怎样才能做好生产计划呢？
规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强。因此加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
产能负荷分析
对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》，往往与实际执行状况不符、难以执行，进而导致生产管理不能发挥应有功能。这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
1. 短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备、产品与数量有较大变动、产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
2. 长期的产能调整
对于生产要素，可综合考虑成本及生产效率等因素，最终决定是延长工种工时还是新增设备。
均衡销售计划与生产计划
生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型两种。前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；后者是接到客户订单后，再开始安排生产。
1. 计划的拟定
销货计划
不论是存货生产型企业还是订货生产型企业，销售部门每年都要做好市场调查，并进行预估，充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
月计划
每月20日左右，销售部门提出次月销售（出货）计划，该计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况；
月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划。
同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外，生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）、空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
2. 工作任务指派
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划，同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，这样半成品的流动才会顺畅。班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
3. 编制生产计划前准备事宜
物料是否齐备；熟悉公司产品、了解产品加工工序；材料使用途径；了解市场需求；了解员工动态、机器的正常运作、一级物料齐套状况；生产进度的有效跟踪与控制；下达生产指令需仔细、准确，不能遗漏；信息需及时反馈与跟进；适当考虑异常情况；了解车间产能；管理好独立需求；质量情况及品质控制；正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序，前工序先采购；了解物料的性能；物料的采购周期及到料情况跟进；合理调配人员；同供应仓储部门、人员联系保证物料供给；与工程、技术部门联系技术支持；制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
订货生产型企业日程安排
订货生产型企业日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
整个流程如何衔接；整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间、争取订单；对流程中各阶段的工作制定一个标准时间：销售部门接订单的标准交货前置时间；生产管理做生产计划的依据；
各班组进度控制的指针。
人们往往会将交货快慢的焦点放在生产部门，事实上，生产时间只不过是全部时间的一部分，也是最难以压缩的，企业更应尝试从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面缩短时间。
设计产品、采购材料、生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产；哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
生产进度管理
1. 生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制。生产进度并非制造部门的责任。
进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
事务性的进度。接到客户订单后到物料分析、订购等的时间控制。采购进度。采购的材料及零件应定有标准购备时间，并加以严格控制。检验进度。物料进厂后完成验收的时间应加以控制。外协进度。委托外协单位加工、生产时程的控制。生产进度。由制造部门及生产管理双重控制。
2．常用进度管理方法
批量管制法。生产计划以一定的批量加以编写，并作为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
订单管制法。此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开分别开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
3．生产进度管理基本流程
销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。采购人员核实并跟催进料进度。仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
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